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冠盛股份: 百锻千炼 造好汽车“关节”

作者:真金棋牌游戏 发布于:2020-08-19 10:32 点击量:

  “20年来,我们只做汽车传动系统零部件这一样东西。做,就一定要把它做到最好。”冠盛股份董事长周家儒一番朴实无华的话语,揭示出

  从万向节到传动轴,再到轮毂轴承,这些串联起变速器与车轮的关键部件,如同关节之于人体,不仅承担着支承、传递动力和准确导向等重要功能,还需应对车辆颠簸、急停、急转甚至撞击等复杂状况。

  “骨架结实了,关节灵活了,人才能跑能跳,车子才能渡险滩过弯道。企业发展亦是同样的道理。”冠盛股份的业务比较传统,周家儒对此并不讳言,但比起“想象力”,他认为“竞争力”更是企业发展的关键点。高性价比的产品、“接地气”的渠道铺设和“能打胜仗”的人才队伍,最终搭建起冠盛股份的“四梁八柱”。

  冠,弁冕之总名也;盛,兴旺繁多之状也。随着公司鸣锣上市,冠盛股份未来的路也愈发明晰:一方面,要在产品品质上做到至臻至美;另一方面,将拓展全球营销网络,以多品种、小批量的柔性生产能力,满足客户的“一站式”购物需求。

  1998年,在美国拉斯维加斯汽车展览会上,周家儒得知,当时全球汽车售后市场一年就能产生近1万亿美元的消耗。“1万亿美元的万分之一也有1亿美元的市场。”周家儒难掩兴奋之情,“如果能在里面分到万分之一,已经相当可观了!”

  回到家乡温州后,周家儒随即创立冠盛股份。公司着眼于汽车售后市场这一细分领域,围绕汽车传动系统零部件展开研发生产,产品包括等速万向节、传动轴总成和轮毂单元等。

  “质量”,是周家儒在采访中谈及最多的两个字。这一贯穿冠盛成长历程的关键词,其实早在公司起步时便已生根发芽。

  冠盛股份成立的第一年,周家儒远赴美国购买样品。当地售货员拿出两根传动轴问他,“一根是中国制造的,只能用3个月,50美元;另一根是德国制造的,可以用3年,要500美元,你要哪种?”

  这场“3年”与“3个月”之间的悬殊较量,让周家儒意识到了国产传动轴的巨大“打磨”空间,也让他下定决心要为“中国制造”正名。

  回国后,冠盛股份迅速成立技术攻关小组,与浙江大学、上海理工大学等院校结成研发合作伙伴,还从德国、日本、美国等地进口了大量高端设备。6年的孜孜钻研,逾亿元的不舍投入,2004年,冠盛股份终于从单一的万向节产品向传动轴总成延伸,带着更具国际竞争力的产品,逐步向美国、加拿大等主流市场进军。

  当此时的冠盛产品再度与“德国货”相遇时,形势已完全发生了反转。一位德国对手当时对周家儒说的话,让他至今仍记忆犹新:“6年前,我看不到你们的产品;3年前,我看不起你们的产品;今天,我看不懂你们的产品。”

  “性价比”,则是周家儒手中的第二件“制胜法宝”。“冠盛的产品质量基本能与国外顶尖产品齐平,但价格却只有他们的三分之一,这是我们无可比拟的优势。”周家儒自豪地说。

  从哪里“挤出”这样的性价比?周家儒的答案是:降本增效、减少中间环节。他表示:“对内,我们要通过提升技术,不断降低制造成本;对外,我们要进行渠道下沉,把直销点铺到客户家门口,加强供应链的建设。”

  经过20余年的发展,冠盛股份目前已具备传动轴总成整体解决方案的综合服务能力,及整车配套能力。公司生产的近3530种等速万向节、4680种传动轴总成、2730种轮毂单元,可适配全球大多数车型,满足客户“一站式”的采购需求。

  汽车售后市场与整车市场有何不同?周家儒告诉记者,前者的主要客户群为汽配连锁店、汽配零售店、汽车维修店、汽车改装店和个人消费者等,其需求与汽车保有量及车龄紧密相关。简单来说,一个地区内汽车保有量越大、车龄越长,后市场的需求量就越大。

  “和整车配套市场比起来,后市场的规模增速受经济波动的影响更小。”周家儒进一步解释道,“在经济扩展期,新车销量会随之增长,汽车保有量增加了,零配件售后市场就大了;若经济增速放缓,在使用车辆的平均年龄就会增加,我们的需求量也会增加。”

  从生产特性来看,冠盛的订单往往有多品种、小批量、多批次的特点。据周家儒介绍,由于直接对接流通环节,售后市场的目标客户较为分散,消费者车型各异、车龄不同,维修要求亦存在差异。“柔性化生产”,成为市场对冠盛股份生产能力提出的要求。

  怎样破题?周家儒表示,必须以客户为中心!“我们不仅能提供畅销车型的零部件,还能够提供非畅销车型的。对于客户提出的多样化需求,公司要经常切换模具、工序、设备,来生产不同型号、尺寸、规格的产品。但就是这种别人不愿意干的事情,我们要把它做好,满足客户需求,为客户创造出价值出来。”

  人无我有的“一站式”解决方案,为冠盛股份赢得了“人心”。另一方面,公司通过编织一张强大的营销网络,将分散的客户需求聚集起来,充分发挥出生产和管理的规模效应。

  2005年,冠盛股份在美国率先建立子公司,针对北美汽车市场开展深度分销。2年后,德国分公司也迅速落地。

  “和客户近一点,再近一点。招当地人,进行本土化销售,这是我们真正打入国外市场的办法。”在周家儒看来,通过向下铺设渠道,公司将争取到更大的定价权、话语权,及商品的调配权。他笑称:“这样就没有中间商赚差价了嘛。”

  与此同时,公司的服务质量也随着销售网点的“接地气”而得到进一步提升。近年来,公司相继在欧洲、北美等地设立仓库,并对部分主流车型的零部件建立库存,从而更快速地响应市场需求。

  近年来,国内汽车市场的爆发态势也让冠盛看到了更多机会。据中国汽车工业协会统计,2019年,中国汽车产销分别完成2572.1万辆和2576.9万辆,连续11年位居全球第一。尽管目前冠盛股份的境外销售占比仍在90%以上,但对于公司未来的发展方向,周家儒坚定地表示:“我们要用两条腿走路!”

  自2009年以来,冠盛股份便开始在国内逐步铺设销售渠道。如今,公司营销网络已覆盖国内大部分省市区域。下一步,冠盛股份已将包含国内分销网络的“全球营销网络建设项目”写进了自己的募投计划。

  “我们公司大多都是外地人,但来冠盛这么多年,早就把这里当成自己家了。”一位在冠盛工作了十余年的员工笑着对记者说,自己现在也能听懂不少温州话了。

  人才是企业发展的根本。而要吸引和留住人才,离不开一个有获得感的“家”。周家儒将其进一步归纳为“要给员工一份有尊严的工作、一份体面的工资,和一份可以传承的财富”。

  “所有员工都是平等的。”在周家儒看来,员工关怀需落到细节。“冠盛是大家的冠盛。给孕妇准备一份特别的早餐,在办公区域旁边弄个健身房,帮员工子女解决上学的问题,大家生活舒适了,情感上感到温暖了,大家才有归属感。”

  在让员工“腰包”鼓起来这件事上,冠盛股份也是毫不含糊的。招股书显示,2019年,公司员工平均年薪10.36万元,远超当地在岗职工的年平均工资。其中,公司研发人员、销售人员中的最高月薪分别达到4.76万元和7.43万元。

  “物质满足了再谈精神,首先保证员工的物质生活,再逐步把一些工作经验、人生感悟、员工的想法,凝聚成公司共有的文化理念。”如何真正把员工当成“一家人”?这些年,冠盛还在大力推进股权激励,用股权将优秀人才“系”在一起。周家儒表示:“上市以后,这件事我们还要继续做。”

  通过强化人才梯队建设,建立完善科学的考评体系和激励机制;运用公平公正的员工奖惩、任用机制和有竞争力的薪酬体系;强化业务培训,提高员工综合素质;引进国内及海外高端研发和管理人才等举措,冠盛股份打造出了一支有“战斗力”的员工队伍。

  不打无准备之仗。周家儒曾打过一个形象的比方:“有准备的青蛙被公主吻了会变成王子,就像部分企业靠技术革新成功提升了竞争力;另一部分基础条件差的企业则因没有准备好,公主吻来吻去还是青蛙;极个别企业引进的是别人淘汰的技术,缺乏自己的团队和研发能力,那这只青蛙不但变不了王子,还会变成癞蛤蟆。”

  “厚积”方有“薄发”。在技术应用上,冠盛股份充分利用行业内数据平台,成为较早加入欧洲数据平台TecAlliance的中国企业。通过定期更新目录及发布新产品快报,公司建立起同客户互动的产品数据系统,实现了产品信息的快速投放。未来,公司还将进一步推进信息化综合平台的建设。

  “真正做好一家企业,就要看到别人看不到的地方,算清楚别人算不清的账,干别人不愿意干的事情。”诚如周家儒所言,驽马十驾,功在不舍。为汽车造“关节”的冠盛股份,正在锻造自己向上起跳的“强健肌骨”。

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